Conferencia «Agua y saneamiento en África: Oportunidades reales y claves para desarrollarlas«impartida por Katia Martínez Managing Partner de How2Go en West África, en el marco de IMEX 2026 Madrid en la Sala África el 11 de marzo de 2026.
Cómo generar proyectos de agua y saneamiento sin depender solo de licitaciones
Hablar de oportunidades en África sigue generando una mezcla de interés y cautela. Y, muchas veces, simplificaciones que no ayudan.
Una de las más habituales es tratar el continente como si fuera un único mercado. No lo es. África son 54 países, con realidades políticas, económicas y sociales muy distintas. Y eso, en la práctica, lo cambia todo.
En sectores como el agua y el saneamiento, esta diversidad se traduce en escenarios muy diferentes. Hay ciudades con altos niveles de cobertura de agua potable —hasta un 80-90% en algunas del norte o en Costa de Marfil— y otras donde el acceso sigue siendo una urgencia. Territorios con abundancia hídrica pero sin infraestructuras, y grandes urbes donde el reto ya no es el agua potable, sino el saneamiento.
Las oportunidades existen —y son muchas—, pero no todas son para todos. La clave no está solo en detectar necesidades, sino en entender cuáles encajan con lo que cada empresa puede aportar de forma realista y en qué contexto puede hacerlo con más recorrido.
Cuando la licitación llega tarde
Durante años, muchas empresas han entrado en estos mercados a través de licitaciones internacionales, sobre todo en proyectos financiados por organismos multilaterales como el Banco Mundial o el Banco Africano de Desarrollo. Es un modelo que funciona: reduce riesgos, aporta seguridad jurídica y permite operar en entornos complejos.
Sin embargo, tiene un límite claro: cuando el proyecto sale a licitación, ya está definido. Las empresas llegan en una fase avanzada, con poco margen de maniobra, y compiten en condiciones muy exigentes, donde la experiencia previa y la capacidad financiera pesan mucho.
Ese punto de partida condiciona todo el proceso. La capacidad de aportar valor se reduce y, en muchos casos, la competencia se desplaza hacia factores donde no todas las empresas pueden competir en igualdad de condiciones.
De ahí que empiece a ganar terreno otra forma de trabajar: no esperar a que el proyecto exista, sino participar en su construcción desde el inicio. Más que un cambio de canal, es un cambio de enfoque que permite posicionarse antes y con mayor capacidad de influencia.
Cómo se construye un proyecto desde el inicio
Este tipo de aproximación suele empezar mucho antes de cualquier financiación.
En algunos casos, el punto de partida son los propios planes nacionales de desarrollo, donde los gobiernos recogen prioridades sectoriales y proyectos previstos, aunque no siempre cuenten con financiación asignada. En otros, el trabajo pasa por sentarse con las agencias responsables de ejecutar esos proyectos, que son quienes conocen de verdad qué es viable, qué es urgente y qué tiene recorrido.
También es habitual partir de experiencias previas: proyectos que han funcionado en otros países y que pueden servir como base. No se trata de replicarlos, sino de adaptarlos con criterio, entendiendo las diferencias regulatorias, operativas y culturales de cada entorno.
En todos los escenarios hay algo que se repite: sin conocimiento local, es muy difícil acertar. Contar con socios en destino no es solo una forma de facilitar la entrada, sino una manera de interpretar correctamente el contexto y evitar planteamientos que, aunque técnicamente sólidos, no encajen en la práctica.
Ajustar para que el proyecto avance
Un caso concreto ayuda a aterrizarlo.
Una empresa española tecnológica, con experiencia previa en África, impulsó un proyecto de agua en Costa de Marfil, con un volumen estimado de entre 8 y 10 millones de euros.
El proyecto tenía base técnica y encaje aparente, pero no avanzaba.
El problema no era el interés, sino el encaje.
La situación cambió cuando el proyecto se reformuló con apoyo local. El ajuste no fue tanto técnico como estratégico y cultural: entender cómo debía presentarse, a quién, en qué términos y con qué ritmo.
Uno de los movimientos clave fue replantear el punto de partida. En lugar de intentar financiar directamente todo el proyecto, se optó por comenzar con un estudio de viabilidad, apoyado en fondos FIEM no reembolsables.
Ese paso intermedio redujo la percepción de riesgo, ordenó el proyecto y facilitó la implicación de actores clave, como el Ministerio de Finanzas.
Lo que ocurre en la práctica
Cuando se baja al terreno, aparecen matices que no siempre se explican, pero que condicionan el desarrollo de cualquier proyecto.
Los tiempos, por ejemplo, rara vez son rápidos. En este caso, solo la aprobación del estudio de viabilidad llevó siete meses, y además desde el lado español. La burocracia, en este sentido, es bastante transversal y forma parte del proceso, aunque a menudo no se tenga en cuenta en la planificación inicial.
También entra en juego la forma de relacionarse. No es solo una cuestión de idioma, sino de entender jerarquías, canales y sensibilidades. Algo tan aparentemente neutro como solicitar documentación a distintos ministerios puede interpretarse como una señal de desconfianza si no se gestiona bien.
Y hay actores que no figuran en los organigramas, pero que son decisivos. Antes de iniciar el proyecto sobre el terreno, fue necesario presentarlo a los jefes tradicionales de las comunidades implicadas. Sin ese paso, la aceptación local no estaba garantizada, independientemente de la solidez técnica del proyecto.
Estar —o no estar— marca la diferencia
Otro de los aprendizajes es bastante claro: la presencia local pesa, y mucho.
No implica necesariamente tener una estructura propia, pero sí contar con alguien sobre el terreno que actúe como extensión de la empresa. Esa presencia permite hacer seguimiento continuo, ajustar el discurso en función del interlocutor y reaccionar con mayor agilidad ante cambios o bloqueos que, vistos desde fuera, pueden pasar desapercibidos.
Además, facilita algo menos tangible pero igual de importante: la construcción de confianza. En muchos de estos contextos, la relación no se construye solo sobre propuestas técnicas o económicas, sino sobre la continuidad en el trato y la capacidad de interlocución directa.
Por eso, más que un apoyo puntual, la presencia local acaba siendo una pieza estructural del proyecto.
Algunas claves que se repiten
Cuando se observan varios procesos de este tipo, aparecen patrones bastante claros.
- Crear proyectos propios abre más recorrido que limitarse a competir en licitaciones, especialmente para empresas que no parten de una gran implantación internacional y necesitan posicionarse antes para poder influir.
- La flexibilidad deja de ser una ventaja para convertirse en una condición necesaria: el proyecto tiene que adaptarse al contexto, a los interlocutores y a los tiempos reales del país.
- La financiación no reembolsable, como en el caso del estudio de viabilidad, actúa muchas veces como elemento desbloqueador en las fases iniciales, permitiendo avanzar donde de otro modo el riesgo sería demasiado alto.
- Y, por encima de todo, hay dos factores que atraviesan todo el proceso: el tiempo y las relaciones.
Sin una visión a medio plazo y sin capacidad para generar confianza, es difícil que los proyectos avancen y se consoliden.
En How2Go, el trabajo se sitúa precisamente en ese punto: ayudar a estructurar proyectos que encajen en el contexto local y acompañar a las empresas durante todo el proceso, desde la definición inicial hasta su desarrollo.
Cómo aprovechar las oportunidades reales
El agua y el saneamiento concentran algunas de las necesidades más urgentes en África, pero también ofrecen oportunidades concretas para empresas con soluciones probadas.
- La clave no está en improvisar ni esperar a que los proyectos lleguen a licitación.
- Participar desde el inicio, comprender el contexto local, contar con socios en destino y adaptarse a tiempos y relaciones reales marca la diferencia.
- Quien aplica método, paciencia y proximidad no solo entra en el mercado: construye proyectos sostenibles y gana capacidad de influencia.
No es el camino más rápido, pero sí el que ofrece resultados consistentes y replicables a largo plazo.
Artículo de Victoria Sanantón Pérez para How2Go.
